Huit règles pour une innovation réussie dans le secteur des produits de grande consommation

Toute étude rétrospective visant à comprendre pourquoi certaines marques réussissent et d’autres non, toute étude prospective cherchant à anticiper les obstacles potentiels à la croissance et les solutions envisageables, finit généralement par placer l’innovation au cœur de ses conclusions et de ses plans d’action. Il est vrai que l’innovation est l’un des principaux leviers dont nous disposons pour croître. Il faut le répéter autant de fois que nécessaire, car l’innovation est coûteuse et difficile, et nous devons être certains que nous allons réellement investir dans l’innovation. Oui, nous pouvons croître sans innover et, en même temps, l’innovation ne conduit pas toujours nécessairement à la croissance, mais elle en augmente clairement les chances. Et c’est précisément notre tâche : rechercher les situations stratégiques dans lesquelles notre marque a le plus de chances de croître.

Les données montrent qu'une innovation réussie a généralement un impact décisif sur les marchés et les marques. En effet, les catégories les plus innovantes enregistrent une croissance deux fois supérieure à celle des catégories qui ne le sont pas, mais la palme revient, à juste titre, aux marques innovantes elles-mêmes, qui parviennent à croître six fois plus vite que celles qui ne le sont pas. Cette conclusion et les réflexions que nous partageons ici font partie du livre récemment publié « Décalogue de l’innovation réussie », qui comprend une analyse de 600 innovations réelles lancées sur le marché espagnol au cours de la dernière décennie. Il s’agit d’un travail approfondi et rigoureux qui porte sur l’innovation et établit, en même temps, les caractéristiques des innovations réussies, dont nous pouvons tirer des enseignements ou, au moins, nous inspirer.

Mais la bonne stratégie ne consiste pas simplement à innover, mais à innover avec succès, et cette petite nuance fait toute la différence quant à la difficulté de la tâche. Seuls 20 % des lancements de produits de grande consommation peuvent être considérés comme réussis. Il s'agit d'un pourcentage faible, ce qui signifie que l'on prend de moins en moins de risques lors des lancements, ce qui tend à augmenter encore davantage le taux d'échec, entraînant les marques dans un cercle vicieux aux conséquences néfastes.

Les innovations couronnées de succès présentent des caractéristiques communes qui peuvent se résumer en huit règles d'or qui font toute la différence.

1. Qu'elle apporte quelque chose de nouveau et d'authentique. La nouveauté est la condition sine qua non de l'innovation. Elle exige un produit authentique qui contribue à résoudre un problème ou à répondre à un besoin que les produits existants ne couvraient pas. Cela peut sembler une évidence, mais la grande majorité des produits lancés sur le marché ne sont pas nouveaux et, pire encore, le consommateur ne les considère ni comme nouveaux ni comme pertinents. Innover véritablement est très difficile, mais la récompense, si nous y parvenons, est immense.
2. Qu'elles soient ciblées. Les meilleures innovations sont celles qui séduisent tous les publics, mais qui sont conçues avec un message clair destiné à un groupe de consommateurs précis ou mettant en avant un avantage spécifique. Des exemples tels que le lait sans lactose ou les boissons à base de plantes en témoignent.
3. Qu'ils se rencontrent. Il est essentiel que le produit bénéficie d'une bonne distribution dès son lancement. En effet, il existe une corrélation directe entre le taux de distribution du produit innovant et ses chances de succès, celles-ci étant très élevées à partir d'un taux de distribution de 60 %. La difficulté de cette prémisse réside dans le fait que ce sont précisément les premiers moments d'un nouveau produit qui sont les plus difficiles pour obtenir de la distribution qu'elle lui accorde cette place tant convoitée en rayon. Les stratégies de certains des principaux détaillants espagnols maintiennent les innovations loin des rayons, ce qui entraîne un échec crucial dans le processus de lancement. Sans distribution, il y a peu de chances de succès. Pour résoudre ce problème, il est indispensable de comprendre et d’intégrer de mieux en mieux le point de vue du détaillant dans notre processus. Il faut également expliquer et convaincre le détaillant de la nécessité, pour l’industrie, d’encourager l’innovation car, en fin de compte, tout le monde en tire profit.
4. Qu'ils soient visibles. Tous les efforts déployés pour le lancement sont vains si le consommateur ne parvient pas à repérer le produit innovant en rayon. L'utilisation de l'emballage et des supports de communication en magasin est essentielle avant de lancer des campagnes à plus grande échelle, que ce soit par le biais de la publicité ou de la communication. Être présent dans un magasin n'est pas la même chose qu'être disponible, au sens où l'entend Byron Sharp dans son magnifique ouvrage.
5. Qu'elles soient éclectiques. Les innovations les plus réussies combinent différents leviers de croissance, comme le fait d'être à la fois saines et savoureuses, ou pratiques et saines, par exemple. Les consommateurs sont de plus en plus exigeants et souhaitent trouver la réponse à toutes leurs attentes dans un seul et même produit.
6. Qu'elles soient soutenues. Pour que les innovations trouvent leur place dans les foyers, il faut investir dès le départ pour soutenir le produit, par exemple par le biais de la publicité ou de la promotion. De plus, ce soutien doit être viable à long terme. C'est là une autre conclusion évidente, mais qui n'est pas mise en pratique aussi souvent qu'on pourrait le croire.
7. Qu'ils soient complémentaires. Il ne suffit pas de générer des ventes. Celles-ci doivent venir s'ajouter aux ventes de la marque mère. Sinon, on court le risque d'une cannibalisation et le résultat final ne sera pas rentable. En résumé, le produit innovant doit constituer un plus.
8. Qu'ils revalorisent leur offre. L'innovation nécessite des investissements importants, et la seule façon de la rentabiliser est de fixer un prix plus élevé que celui des produits déjà bien établis. Il peut être intimidant de lancer des produits à un prix plus élevé, surtout dans un contexte comme celui que nous connaissons actuellement, mais les consommateurs seront prêts à payer ce supplément si la nouveauté est réelle et leur apporte une valeur ajoutée.

L'innovation comme moyen et non comme fin

L'importance de l'innovation est telle que, parfois, les marques en oublient que l'objectif d'un plan stratégique ne peut être l'innovation en soi, mais qu'il s'agit simplement d'un outil permettant d'atteindre les objectifs fixés. Un outil très puissant, mais aussi complexe et coûteux, comme nous l'avons déjà vu. C'est pourquoi une innovation réussie doit être efficace, ce qui signifie mener peu d'initiatives, mais celles-ci doivent être mûrement réfléchies, bien planifiées et solidement soutenues dès le départ. Une fois lancées, il est essentiel de les suivre de près et de disposer de plans d'action. En seulement trois mois, 80 % des innovations peuvent déjà être identifiées comme des succès ou des échecs grâce à l'utilisation d'outils de benchmarking.

Parallèles entre les échecs à travers des faits historiques

Dans cet ouvrage, nous nous penchons sur les raisons qui conduisent à l'échec de l'innovation, en établissant des parallèles avec les causes qui ont marqué le désastre de certains événements historiques. Tous ces échecs auraient pu être évités si certains facteurs avaient été pris en compte.

Ce fut le cas lors de la tragédie de l'Everest en 1996. L'expédition aurait dû faire demi-tour avant d'atteindre le sommet, conformément à toutes les règles et à tous les enseignements accumulés par les chefs d'expédition, compte tenu du déroulement des événements et comme ils l'avaient eux-mêmes répété à maintes reprises. Mais l'effort fourni jusqu'alors, ce qu'on appelle les coûts d'engagement, a pris le pas sur la décision de faire demi-tour, et cette décision s'est avérée fatale. Cette situation se produit lorsqu'une pression énorme pèse sur certains projets et que la dynamique d'équipe l'emporte sur le jugement individuel.

Une autre leçon peut être tirée de la catastrophe du Challenger en 1986. Une pièce ne répondait pas aux normes de qualité exigées par les protocoles, mais au lieu de la remplacer, ce qui était compliqué, on a modifié les protocoles et tenté de minimiser le risque réel à l’aide d’arguments et d’analyses trop optimistes. Ainsi, l'équipe responsable a fini par se convaincre elle-même de la sécurité du lancement, ce qui a entraîné l'explosion de la navette. L'aveuglement est souvent inhérent au processus d'innovation et est à l'origine de nombreux échecs. Il est important de tenir compte de ce fait et d'y remédier avant la décision finale de lancement.

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