L'avantage concurrentiel est préservé lorsque l'innovation renforce la stabilité des habitudes. Cela implique de protéger le recrutement, la fidélisation et la valeur ajoutée. En substance, il s'agit d'éviter le genre de bouleversement qui donne l'impression qu'un deuxième achat est subordonné à certaines conditions.
Ironiquement, c'est à ce stade que de nombreuses équipes ont l'impression de « faire ce qu'il faut ».
Les tableaux de bord internes montrent que le calendrier des innovations est bien rempli, que la distribution est stable et que les promotions portent leurs fruits. Pourtant, cette stabilité habituelle commence à vaciller. Les premiers signes avant-coureurs ne se traduisent pas toujours par une chute spectaculaire des ventes. Au contraire, ils se manifestent par une certaine fragilité : le taux de désabonnement augmente, les achats répétés deviennent aléatoires et la place occupée par la marque dans le quotidien des consommateurs semble de plus en plus facile à remplacer.
La protection commence par une dure réalité
On considère généralement que l'innovation apporte une valeur ajoutée. Elle peut même être perçue comme un moyen rapide d'améliorer les marges, notamment grâce à de nouvelles variantes de saveurs dont la production ne nécessite que relativement peu d'efforts. En réalité, cette valeur peut être menacée même lorsque le nouveau produit continue de bien se vendre.
Lorsque l'on observe le comportement des consommateurs avant et après l'achat d'un nouveau produit, les données montrent que 48 % des lancements entraînent une baisse des dépenses globales dans la catégorie concernée, plutôt qu'une augmentation. Plus d'un tiers de cet effet négatif, soit 35 %, provient de l'innovation des marques elle-même. Le mécanisme est bien connu : certains lancements perturbent les habitudes d'achat établies, encouragent le passage à des produits moins chers et ne parviennent pas à générer suffisamment de nouvelle demande pour compenser ce qu'ils remplacent. (Ces chiffres sont basés sur une analyse de Worldpanel portant sur 400 lancements sur trois ans.)
C'est là que la protection devient une question commerciale, et non plus théorique. La question n'est pas de savoir si un produit se vend bien au cours de ses premiers mois de commercialisation. Il s'agit plutôt de déterminer s'il renforce la capacité de la catégorie à conserver sa valeur, et si la marque parvient à se forger une place durable une fois que l'effet de lancement s'estompe.
La discipline tarifaire préserve la routine
Les remises importantes peuvent rapidement générer un volume de ventes. Mais elles conditionnent aussi rapidement les comportements et augmentent mécaniquement la probabilité que le prix payé pour un lot tombe en dessous de la norme établie pour un consommateur donné. C'est là le risque qui a toujours été en jeu.
Alors, comment faut-il s'y prendre ? Les recommandations fondées sur des données factuelles sont cohérentes quel que soit le modèle de lancement : les innovations très performantes ont tendance à gagner en visibilité grâce à la promotion, tout en évitant des remises trop importantes par rapport aux normes du secteur, car des remises trop généreuses augmentent le risque de passage à un produit moins cher et rendent la fidélisation moins stable. La valeur est préservée lorsque les promotions servent de moyen de découverte et que les consommateurs continuent de considérer que le produit vaut la peine d'être acheté une fois l'offre terminée.
C'est particulièrement vrai dans les catégories où les habitudes sont déjà mises à rude épreuve. Lorsque les consommateurs simplifient leurs habitudes ou que les comportements de substitution se développent, le prix devient un levier susceptible soit de renforcer la confiance, soit d'accélérer l'érosion.
L'expérience incite à revenir
Si la discipline des prix préserve ce que les gens s'attendent à payer, l'expérience préserve ce qu'ils ont le sentiment d'avoir obtenu.
En examinant de plus près l'expérience client, PanelVoice, l'enquête sur les achats vérifiés proposée par Worldpanel, montre que le plus grand risque comportemental n'est pas l'indifférence, mais les détracteurs. L'indice de pénétration le plus élevé pour les lancements est de 114 en termes de visibilité en magasin, tandis que les cas de pénétration la plus faible affichent un indice de 74. Concernant l'expérience « bonne/très bonne », les écarts sont plus faibles, avec 106 contre 94. C'est au niveau de la recommandation que l'écart est le plus marqué : 87 pour les lancements les plus performants, 55 pour les plus faibles.
Ainsi, si l'expérience joue un rôle si central dans le succès d'un produit, le risque réside dans le « fossé de recommandation », là où la routine peut se rompre en premier. Les consommateurs n'ont pas besoin d'adorer chaque produit pour le racheter, mais ils doivent lui faire confiance. Une première expérience décevante, ou une offre qui semble trop ambitieuse, transforme la fidélité en hésitation ; et c'est dans cette hésitation que la substitution commence à s'installer.
En d'autres termes, la protection consiste en partie à éliminer les raisons évitables qui pourraient dissuader les clients d'acheter.
La substitution systématique constitue la véritable menace concurrentielle
Le secteur des boissons montre comment une substitution insidieuse peut s'opérer sous nos yeux. Le thé, une catégorie fondée sur l'habitude, a perdu environ 800 millions de consommations d'une année sur l'autre, laissant un manque à gagner d'environ 40 millions de livres sterling sur le marché quotidien. En substance, le groupe des consommateurs de thé les plus fidèles s'amenuise et le recrutement de nouveaux adeptes ne parvient pas à compenser des tendances telles que l'essor de la culture du café, qui propose désormais une offre plus variée. L'eau du robinet représente désormais 18 % des boissons servies, contre 16 % il y a quelques années, ce qui fait perdre environ 90 millions de livres sterling au secteur des boissons non alcoolisées.
Ce ne sont pas là des changements insignifiants. Il s'agit de modifications des habitudes quotidiennes, de celles qui, une fois installées, s'autoalimentent. Le risque pour les marques est évident : si cette routine disparaît, la marque n'aura plus la possibilité de rivaliser.
La modération dans la consommation d'alcool s'inscrit dans cette même tendance. Environ 23 millions d'adultes en Grande-Bretagne déclarent s'efforcer activement de modérer leur consommation d'alcool, soit une augmentation de 1,2 million par rapport à l'année dernière. Il en résulte une diminution des occasions où l'alcool est la norme, une augmentation des occasions où des alternatives sont acceptables, ainsi qu'un chevauchement accru entre les catégories, les gens adoptant de nouvelles habitudes autour de moments plus précoces et de besoins « à tout moment ».
Il est important de comprendre que la stratégie de protection doit consister à concevoir des innovations adaptées à cette évolution de la demande, afin que la marque reste présente dans les nouvelles habitudes qui remplacent les anciennes. S'opposer au changement n'est guère susceptible d'aboutir à un résultat positif.
Hiérarchiser les priorités
L'avantage est également préservé lorsque l'innovation renforce la stabilité des routines en situation de pression. Les données disponibles mettent en évidence un ensemble concret de priorités.
Tout d'abord, considérez la valeur de la catégorie comme un repère. Le succès des ventes initiales ne garantit pas l'expansion de la catégorie, et bien souvent, l'évolution de celle-ci prend une mauvaise direction. Savoir dès le début à quelle situation vous vous trouvez influence les décisions d'investissement.
Deuxièmement, préserver l’intégrité des prix. Les promotions qui favorisent la découverte peuvent y contribuer. Des remises trop importantes, qui modifient les attentes, fragilisent la fidélité, et cette fragilité a un coût élevé, car elle conduit les clients à acheter à un prix inférieur à la « norme » pour ce type de consommateur.
Troisièmement, misez sur la confiance après la phase d'essai et placez la barre haut. La visibilité permet de remporter le premier achat. L'expérience détermine le deuxième. Les détracteurs constituent un indicateur avancé des défaillances courantes, et ils apparaissent suffisamment tôt pour qu'on puisse y remédier.
Enfin, surveillez les changements d'habitudes. Lorsque les consommateurs modifient leurs habitudes, ils ne le font pas savoir ; ils se contentent de réitérer ce nouveau choix jusqu'à ce qu'il devienne la norme. C'est là que l'avantage se conserve ou se perd.
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