Comment l'avantage s'estompe

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L'avantage s'estompe lorsque l'innovation modifie la perception qu'ont les consommateurs d'une marque, sans pour autant affecter son volume de ventes. Une marque peut continuer à figurer dans les paniers d'achat tout en passant du statut de choix par défaut à celui d'option facultative, de produit phare à produit complémentaire. Ce changement passe souvent inaperçu, car il survient généralement en période de croissance.

Nous savons que l'avantage concurrentiel disparaît rarement en un seul trimestre. Mais cette dérive s'installe insidieusement, car les marques peuvent continuer à vendre alors même que leur place dans le quotidien des consommateurs se réduit, devient plus conditionnelle et plus vulnérable à la prochaine perturbation.

Cette tendance apparaît plus clairement lorsque l'on évalue l'innovation à l'aune du comportement plutôt qu'à celle des résultats de lancement. Un lancement peut sembler couronné de succès lors de la première vague de ventes tout en affaiblissant l'avantage à long terme, car la question commerciale ne se résume pas à « s'est-il vendu ? ». La question la plus pertinente est « qu'est-ce que cela a changé ? » au sein de l'offre ou de la catégorie. Notre analyse de 400 lancements apporte des réponses convaincantes à cette question.

L'ampleur peut amplifier le changement sans pour autant améliorer l'orientation

La première vérité dérangeante est que l'ampleur du lancement ne permet pas de déterminer si l'innovation crée un avantage concurrentiel ou si elle ne fait que le redistribuer.

D'après les données relatives aux lancements, l'incrémentalité par catégorie varie entre environ -40 % et +40 % des ventes de lancement, tandis que les « parts de marché gagnées » se situent entre près de 0 % et environ 6 %. Ces fourchettes se recoupent. Concrètement, les lancements à grande échelle peuvent être très bénéfiques, modérément bénéfiques, neutres ou carrément perturbateurs ; il en va de même pour les lancements à petite échelle. L'ampleur amplifie les conséquences d'une idée. Elle n'améliore pas pour autant son adéquation avec les habitudes d'achat des consommateurs.

C'est là que le dérapage commence. Et il peut passer inaperçu, du moins pendant un certain temps. Les équipes se réjouissent du lancement car les chiffres semblent rassurants, alors que les signaux comportementaux vont dans la mauvaise direction.

La redistribution interne est le mécanisme de dérive

Lorsque l'on perd de la puissance, cela est souvent dû à une redistribution interne au niveau du moteur.

Les données montrent que la cannibalisation augmente fortement avec la taille de la marque. Les marques détenant une part de marché comprise entre 0 et 5 % par rapport à leurs concurrents voient généralement environ 12 % des ventes de lancement provenir de leur propre portefeuille. Lorsque cette part se situe entre 5 et 10 %, ce chiffre passe à 32 % ; entre 10 et 30 %, il atteint 47 % ; au-delà de 30 %, il avoisine les 59 %.

Ce n’est pas forcément une mauvaise nouvelle. Une certaine réorganisation de la gamme est inévitable. Le risque survient lorsque cette redistribution devient la principale source de « succès », car elle modifie la place qu’occupe la marque dans la vie du consommateur. La fréquence d’achat se déplace au sein de la gamme — la hiérarchie de la marque s’en trouve modifiée. Un produit autrefois phare devient un choix secondaire. L’avantage concurrentiel s’estompe, même si l’activité continue de croître.

Trouver un sens

La tendance est également influencée par le lieu où l'innovation séduit ses premiers acheteurs.

Lorsqu'un lancement s'appuie davantage sur des canaux à forte composante transactionnelle, où l'achat est motivé par le prix, les promotions et la rapidité, les consommateurs commencent à percevoir la marque à travers ces critères. Le produit devient alors un article que l'on choisit parce qu'il est pratique ou offre un bon rapport qualité-prix à ce moment-là, plutôt que parce qu'il joue un rôle clair et durable dans notre quotidien. En d'autres termes, la marque reste dans notre répertoire, mais devient plus facile à remplacer et ne fait plus office de référence.

Les données sont unanimes : le positionnement du canal détermine le rôle comportemental de la marque. Il peut soit renforcer la raison d'être de la marque, soit amener les consommateurs à la considérer comme un choix ponctuel, dicté par le prix.

De nouveaux besoins empêchent le confinement

L'un des moyens les plus efficaces d'éviter de s'égarer consiste à sortir du cadre concurrentiel habituel de la marque.

Une innovation qui répond à un nouveau besoin des consommateurs peut élargir le champ d'action de la marque, réduisant ainsi l'attrait de la redistribution interne et évitant le piège d'une concurrence toujours plus acharnée pour les mêmes moments.

Une innovation qui s'inscrit dans un cadre familier a tendance à intensifier la concurrence sans offrir de nouvelles raisons de choisir cette marque, ce qui fait qu'elle risque davantage d'être écartée lorsque les habitudes s'ancrent.

C'est là que les marques sous-estiment souvent le problème. La perte d'intérêt ne signifie pas nécessairement que les consommateurs se détournent d'une marque. Il s'agit plutôt du fait que la marque passe progressivement au second plan et perd de son importance.

La pénétration renforce la centralité du répertoire

La centralité du répertoire est préservée tant que les marques continuent à attirer de nouveaux acheteurs dans ce « seau percé » inévitable. Si le recrutement ralentit, la marque s'appuie de plus en plus sur ses acheteurs existants pour maintenir son volume ; le répertoire vieillit, se rétrécit et se renouvelle moins. L'avantage concurrentiel peut encore sembler stable, mais il commence à reposer sur un nombre réduit de piliers comportementaux. C'est ce qu'on appelle la dérive.

Les données relatives au lancement le confirment clairement : la pénétration du marché renforce la centralité du répertoire. Au cours de la phase de consolidation, cette relation devient autant un signal d'alerte qu'une opportunité, car elle met en évidence les domaines dans lesquels la marque commence à dépendre de sa base actuelle.

Les ventes de boissons marquent le pas alors que les mesures de restriction se durcissent

Le secteur des boissons met clairement en évidence cette tendance, car il est confronté à une évolution des occasions de consommation et à une concurrence de plus en plus vive.

Depuis 2019, le nombre d'occasions de consommation d'alcool a diminué d'un milliard, tandis que celui des boissons chaudes et non alcoolisées a baissé de 3,8 milliards. La journée offrant moins d'occasions à se disputer, les consommateurs simplifient leurs choix. Un ménage achète désormais en moyenne 7,9 catégories de boissons, contre 8,6 en 2021, et 33 marques au lieu de 40.

Ce resserrement n'élimine pas le choix, mais il en modifie les conditions. À quoi cela ressemble-t-il ? Les moments se chevauchent à mesure que les rôles se confondent. Dans le secteur de la restauration, les boissons non alcoolisées côtoient de plus en plus l'alcool ; dans un établissement titulaire d'une licence, une consommation de boisson non alcoolisée sur trois s'accompagne d'une boisson alcoolisée. Même si le nombre total de visites a diminué, le nombre de boissons non alcoolisées servies dans ces établissements a augmenté d'environ 300 millions par rapport à 2019.

Pour les marques, c'est un environnement en pleine mutation. Il y a moins de place pour les habitudes et la pression s'accentue pour que les rôles soient clairement définis. À première vue, la marque reste présente, mais en y regardant de plus près, on constate qu'elle perd le statut central qu'elle occupait auparavant dans les habitudes quotidiennes.

Être attentif aux panneaux indicateurs

Les faits mettent en évidence les signes avant-coureurs concrets d'une perte d'avantage concurrentiel : une croissance sans valeur ajoutée, une redistribution interne croissante à mesure que les marques se développent, des choix de canaux qui redéfinissent le sens, une innovation qui reste cantonnée à des comparaisons familières, et un recrutement qui ralentit à mesure que la base devient de plus en plus autoréférentielle.

Cette phase revêt une importance commerciale car elle procure un sentiment de confort. La croissance peut se poursuivre. Les équipes peuvent garder confiance. Pourtant, les signaux comportementaux révèlent une réalité différente concernant ce qui devient de plus en plus facile à remplacer.

La dérive est mesurable. Elle est maîtrisable. C'est aussi là que la plupart des marques ont encore le plus de marge de manœuvre, car les habitudes ne se sont pas encore figées pour devenir une nouvelle norme.

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