Le message venu du quatrième étage était clair et net : « Nous devons inverser la tendance à la baisse des revenus. » Carol, directrice marketing d’une marque de nourriture pour animaux de taille moyenne, sait pertinemment qu’elle doit traduire les ambitions de son entreprise en objectifs de marque précis pour son équipe marketing.
La réaction instinctive de la plupart des spécialistes du marketing serait de proposer des promotions commerciales. Carol a déjà emprunté cette voie, pour ne connaître qu’un bref moment de satisfaction lié à l’augmentation des volumes. Sans perdre de vue la marge, elle souhaite d’abord diagnostiquer où se situe le déclin et pourquoi. Sur la base de ces conclusions, Carol fixera ensuite des objectifs clairs et calculera la valeur financière supplémentaire générée par la réalisation de chacun d’entre eux. Alors, comment s’y prend-elle pour y parvenir ?
Chen, le bras droit de Carol et responsable de la gestion de la marque, estime que le document « Blueprint for Brand Growth » de Kantar détient la réponse. Ce document commence par une vérité qui fait mal : si votre marque dispose d’un capital de marque supérieur à ce que l’on pourrait attendre compte tenu de sa taille (High Future Power), vous avez quatre fois plus de chances d’augmenter votre part de valeur l’année suivante.
Il existe un lien avéré entre le Future Power et l’augmentation de la valeur des ventes.
Cela contraste fortement avec les indicateurs de taille, de notoriété et de comportement passé qui ont servi de facteurs prédictifs de la croissance au cours des dix dernières années. Désormais, la pénétration est simplement présentée comme un résultat, et la perception de la marque est replacée au cœur de l’effort marketing. Comment Carol et Chen peuvent-ils donc obtenir le gain de pénétration de 1 % dont leur marque a besoin ? En s’appuyant sur les accélérateurs de croissance du Blueprint comme boussole, ils analysent en profondeur les données de leur enquête de notoriété et leurs chiffres de vente à la recherche d’indices pour définir leurs objectifs.
N° 1 : SENSIBILISER DAVANTAGE DE PERSONNES: Les données montrent que si les gens pensent rapidement à votre marque (notoriété) mais aussi de la bonne manière (perceptions significativement différentes), celle-ci bénéficie aujourd’hui d’une pénétration 5 fois plus élevée et d’un réel avantage en termes de croissance de la pénétration au cours des deux prochaines années.
Les marques significativement différentes enregistrent une pénétration 5 fois plus élevée
Tout d’abord, Carol et Chen déterminent quel attribut permettrait à leur marque de se démarquer et de prendre davantage de sens aux yeux du consommateur. Ensuite, ils évaluent dans quelle mesure ils doivent améliorer ces attributs pour faire passer le chiffre d’affaires de la marque de 100 à 110 millions d’euros. Il s’agit d’un objectif à long terme pour la marque, mais l’équipe peut tout de même en atteindre la moitié d’ici la fin de l’exercice.
Ils fixent leur objectif de marque : augmenter de 10 % d’ici le 31 mars la perception selon laquelle leur marque « propose une variété de saveurs attrayante ».
#2 SOYEZ PLUS PRÉSENTS : Les données montrent que les marques qui capitalisent sur leur prédisposition en adoptant une présence active et intentionnelle ont plus de chances d’être choisies.
Cela signifie que si vous vous démarquez (en rayon ou dans les résultats de recherche) grâce à vos atouts distinctifs, vous pouvez mieux convertir les personnes déjà prédisposées à l’achat. Carol et Chen examinent leurs données d’achat Kantar Worldpanel et se rendent compte que la pénétration est en baisse chez tous les détaillants, parallèlement à la perte de leur assortiment de références. Alarmés par un éventuel problème de distribution, ils ont décidé d’optimiser leurs efforts commerciaux. Ils ont mis en place une « semaine/trimestre des animaux de compagnie », dans le but de rassurer leurs partenaires détaillants et de défendre l’espace physique de leur marque. Il s’agit d’un objectif à court terme. À plus long terme, l’équipe a pour ambition de commencer à vendre en magasin l’ensemble de ses quatre références, à mesure que de plus en plus d’acheteurs de la catégorie se montrent plus réceptifs à la marque.
Elle a fixé son objectif défensif : élargir l’assortiment proposé dans les principales chaînes de magasins pour y inclure une référence bio d’ici le 31 mars.
#3 TROUVER DE NOUVEAUX ESPACES : Les données montrent qu’une marque double ses chances de croissance lorsqu’elle trouve de nouvelles utilisations pour sa gamme.
Les chances de croissance d’une marque doublent si elle parvient à trouver de nouvelles utilisations pour sa gamme
Carol et Chen examinent le « Demand Spread Score » de leur marque et constatent qu’il est inférieur à la moyenne, ce qui signifie qu’ils captent moins de moments de demande que la plupart de leurs concurrents. Ils sont conscients des nouveaux besoins qui émergent dans le secteur : le concept de « plaisir ou récompense » est devenu un nouveau motif d’achat. Plutôt que de repousser les limites, une marque de leur envergure s’impose en bouleversant les habitudes des consommateurs ; ils élaborent donc un plan visant précisément cet objectif : détourner les achats des concurrents.
Elles fixent leur objectif de consommation : faire de « la gâterie ou la récompense » un moment de demande supplémentaire pour la marque, et faire passer le score de répartition de la demande de 1,3 à 2 d’ici le 31 mars.
Alors que Carol retourne dans la salle de réunion, elle se sent inquiète. Son équipe a déjà été qualifiée de centre de coûts par le passé ; elle doit donc redoubler d’efforts (plus que n’importe quel autre service) pour défendre son budget. Ce n’est pas personnel ; seuls 22 % des directeurs financiers estiment que leur directeur marketing apporte une valeur « excellente » au résultatnet de l’entreprise. Et même les directeurs marketing eux-mêmes (61 % d’entre eux) admettent qu’ils ont du mal à communiquer l’impact du marketing sur les résultats de l’entreprise.
Mais cette fois-ci, ce sera différent. Tout au long de sa présentation, Carol insiste sur trois points clés :
1. Le consommateur est à l’origine de toutes les valeurs financières de l’entreprise – l’équipe marketing est celle qui le connaît le mieux.
2. Le déclin de l’entreprise est marqué – ses actions permettront non seulement de l’enrayer, mais aussi de récupérer la valeur perdue par le passé.
3. Ses indicateurs marketing ne sont pas des KPI génériques, ils dépendent entièrement des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Le marketeur moderne est « à la fois artiste, scientifique et champion du marketing au service de l’entreprise », comme le décrit si bien Pete Markey, marketeur de l’année et directeur marketing chez Boots. Pour Carol cependant, la science a joué un rôle encore plus important lorsqu’elle a élaboré son plan marketing à deux vitesses visant à gagner 1 % de part de marché et à rapporter 5 millions d’euros supplémentaires à l’entreprise.
En quittant la salle, elle a retrouvé confiance dans la maîtrise financière de son équipe. Leurs objectifs marketing et l’histoire derrière leur définition parlaient le langage de la salle du conseil et ont aidé Carol à obtenir un budget d’investissement supérieur à celui qu’elle avait demandé. Elle a prouvé sa compréhension financière, aligné son travail sur les objectifs de l’entreprise et renforcé l’alliance de son équipe avec la direction. Le budget marketing ne sera pas aussi facile à réduire lors des coupes budgétaires. Carol continue de suivre les progrès et de mettre en œuvre sa stratégie, en fonction des données.
Pour comprendre comment nos analyses et nos stratégies peuvent propulser votre marque au sommet, consultez la page « Blueprint for Brand Growth ».
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